خطوات تحقيق العدالة الداخلية و الخارجية عند وضع و تحديد معدلات الاجور

خطوات تحقيق العدالة الداخلية و الخارجية عند وضع و تحديد معدلات الاجور

خطوات تحقيق العدالة الداخلية و الخارجية عند وضع و تحديد معدلات الاجور :
 اجراء مسح شامل للمرتبات Salary Survey التى يقدمها اصحاب الاعمال الاخرى لنفس الوظائف
لان ذلك يحقق العدالة الخارجية
 تحديد القيمة النسبية لكل وظيفة بمؤسستك من خلال اجراء تقييم الوظائف لان ذلك يضمن تحقيق العدالة
الداخلية
 تجميع كل مجموعة من الوظائف المتشابهة فى فئات اجرية متساوية
 وضع معدلات ملائمة للاجور
الخطوة الاولى : اجراء مسح ميدانى للاجور Salary Survey
تلعب دراسة المرتبات دورا محوريا فى تسعير الوظائف فيجب على كل صاحب عمل ان يجرى على الاقل دراسة
غير رسمية لهيكل المرتبات التى يقدمها و لذلك فان دراسة المرتبات يمكن الاعتماد عليها فى تحقيق ثلاثة اهداف
اساسية :
1 . الاعتماد على ما توفره تلك الدراسات من بيانات فى تسعير الوظائف المرجعية المقارنة Benchmarking Jobs و التى تلعب دورا اساسيا فى تشكيل مستوى الاجور لدى المؤسسة
2 . ان حوالى 20 % او اكثر من الوظائف المتاحة لدى اصحاب الاعمال يتم تسعيرها مباشرة فى ضوء الوظائف
المتاحة بسوق العمل
3 . تستخدم دراسة الاجور فى تجميع البيانات عن المزايا التى تحققها كل وظيفة مثل : التأمين ، الاجازات
المرضية ، ايام العطلات بهدف اتخاذ القرارات المتعلقة بالمزايا التى يجب تقديمها للعاملين
اشكال دراسات الاجور Survey Salary )*( :
 الدراسات التى تجريها الجهات الحكومية ، المهنية ، التجارية
 استخدام شبكة الانترنت فى دراسات التعويضات
اولا : الدراسات التى تجريها الجهات الحكومية ، المهنية ، التجارية :
قد يعتمد العديد من اصحاب الاعمال على الدراسات التى تجريها مختلف المنظمات الحكومية و الاستشارية فمثلا
مكتب احصاءات العمل يجرى سنويا 3 انواع من الدراسات :
أ- دراسات اجور المناطق
ب- دراسات اجور الصناعة
ت- دراسات اجور الوظائف المهنية و التجارية و الادارية و الفنية
تقوم العديد من الشركات الخاصة و الهيئات الاستشارية مثل شركة Hay Associates بتوفير معلومات سنوية
تغطى مجالات عديدة مثل مكافآت اعضاء الادارتين العليا و الوسطى واعضاء مجلس الادارة
كما تقوم العديد من المنظمات المهنية مثل جمعية ادارة الموارد البشرية SHRM باجراء دراسات حول انشطة
المكافآت و التعويضات التى يحصل عليها اعضاءها
ثانيا : استخدام شبكة الانترنت فى دراسات التعويضات
مثال عملى على تسعير الوظائف : قام احد موظفى الحسابات الذى يعمل لديك بتقديم استقالته و انك اعلنت عن
حاجتك الى موظف جديد و لكنك فى البداية تريد تحديد مستوى الاجر لهذا الموظف الجديد و لقد قمت بعمل بحث
عن طريق معارفك فى شركة اواثنين من نفس الشركات التى تعمل فى نفس مجال شركتك و شركات التوظيف التى
سبق لك التعامل معها و كذلك قمت بفحص الاعلانات التى تطلبها شركات اخرى للوظيفة المطلوبة
فانك ترغب الان فى البحث على شبكة الانترنت حول اجور الوظائف المطلوبة على المواقع التى تقدم هذه الخدمة
من خلال البيانات الاحصائية التى تبدأ بوظائف المحاسبين و تنتهى بوظائف امساك الدفاتر
و يمكن اتباع طريقة القياس مع المواقع الامريكية بالطريقة الاتية :
فمثلا هناك الموقع الامريكى www.salary.com و هذا الموقع يحتوى على العديد من الخدمات المجانية التى من
الممكن ان تخدمك و نبدا باتباع الخطوات التالية :
1 . الدخول على الموقع www.salary.com و البحث عن المسمى الوظيفى المطلوب
2 . نراجع الوصف الوظيفى للوظيفة المطلوبة للتأكد من التطابق او شبه التطابق مع الوصف
الوظيفى للوظيفة المطلوبة
3 . و نستخرج الراتب الاجمالى Gross Salary و صافى الراتب Net Salary
4 . و نقوم بالبحث مع زملائنا فى الشركات التى تعمل فى نفس مجالنا عن نفس الوظيفة و نعرف
منهم متوسط الراتب لهذه الوظيفة و نقوم بهذه العملية مع ثلاث شركات على وظيفتين مثلا
5 . نقوم بالمقارنة بين الرواتب التى حصلنا عليها و بين الرواتب التى تم استخراجها من الموقع
الامريكى و نقوم بحساب الفرق بين الرواتب لنفس الوظائف و حساب هذا الفارق بالنسبة المئوية
6 . نقوم بنطبيق هذه النسبة المئوية على باقى الوظائف بالشركة بعد استخراجها من الموقع الامريكى
7 . بذلك نكون قدقمنا بتسعير لكافة الوظائف فى الشركة
الخطوة الثانية : تحديد الاهمية النسبية لكل وظيفة ) تقييم الوظائف Job Evaluation : )
الغرض من تقييم الوظائف :
يستهدف تقييم الوظائف تحديد الاهمية النسبية لها مقارنو بباقى الوظائف و يتحقق ذلك من خلال المقارنة الرسمية و
المنتظمة بين مختلف الوظائف و وضع هيكل الاجور لمختلف الوظائف بناء على ذلك
العوامل المستخدمة فى تحديد تعويضات كل وظيفة Compensable Factors
هناك مدخلات اساسيان يمكن استخدامهما فى المقارنة بين مختلف الوظائف :
اولا : المدخل الحدسى Intuitive Approach : الذى بمقتضاه يتم الحكم على كل وظيفة اعتمادا على الحدس و
الحكم الشخصى و ليس فى ضوء مجموعة من العوامل المرتبطة بتلك الوظيفة
ثانيا : العوامل التعويضية : هى مجموعة من العوامل الوظيفية التى تستخدم فى المقارنة بين الوظائف فهى تحدد
كيفية اداء هذه المقارنة ثم تحديد التعويضات الواجب دفعها لشاغل كل وظيفة
و قامت احد شركات الاستشارات HAY التى تركز على ثلاث عوامل اساسية :
 طريقة العمل
 القدرة على حل المشكلات
 إمكانية المساءلة
تلعب العوامل التعويضية دورا محوريا فى تقييم الوظائف عادة ما يتم مقارنة كل وظيفة بباقى الوظائف الاخرى
مستخدمين نفس العوامل التعويضية و بناء عليه يقوم صاحب العمل بتقييم العوامل المبدئية لكل وظيفة ثم المقارنة
فيما بينهم فى ضوء مستوى المهارات و الجهد و المسئوليات و ظروف العمل بكل وظيفة
التخطيط و الاعداد لتقييم الوظائف :
تعدعملية تقييم الوظائف احد العمليات التى تتطلب تحقيق قدر كبير من التعاون و التنسيق بين المشرفين و اخصائى
الموارد البشرية و العاملين و تتضمن هذه العملية مجموعة من الخطوات المتتابعة تتمثل فى :
 تحديد الحاجة الى تقييم الوظائف
 تحقيق التعاون
 اختيار لجنة التقييم
 اجراء التقييم الفعلى للوظائف
فى مرحلة تحديد الحاجة الى تقييم الوظائف مثلا يمكن التعرف على عدمالعدالة فى منح الاجور من خلال بعض
المظاهر مثل عدم الرضاء الذى يترتب عليه زيادة معدلات دوران العمل
و نظرا لان العاملين قد يخافون من ان تقييم الوظائف قد يترتب عليه تخفيض فى معدلات الاجور فان الامر يتطلب
تحقيق نوع من التعاون لاجراء عملية التقييم
تتمثل الخطوة التالية فى تشكيل اللجنة التى تختص باعمال التقييم و يرجع القيام بهذه الخطوة لسببين رئيسين :
 يجب على اللجنة ان تصل الى مختلف وجهات النظر للعاملين حول الوظائف موضع التقييم فقد يكون لدى
كل منهم وجهات نظر مختلفة بخصوص طبيعة الوظائف
 اللجنة تمثل عدد كبير من الموظفين يجعل نتائج تقييم الوظائف اكثر قبولا من جانب هؤلاء الموظفين
هذه اللجنة غالبا تضم فى عضويتها خمسة اعضاء معظمهم من العاملين كما انه للادارة الحق فى التمثيل فى هذه
اللجان و ذلك بالنسبة للوظائف الادارية على عكس الوظائف غير الادارية يفضل عدم وجودهم و لذلك فان الوضع
السائد هو قيام اخصائى الموارد البشرية باجراء تقييم الوظائف نظرا لانه يتوقع القيام باجراء تقييم نزيه و بعيد عن
التحيز بدرجة كبيرة
الوظائف الاساسية للجنة التقييم :
 مسئولية تحديد من 10 - 15 وظيفة مرجعية يمكن الاقتداء بها و هى المجموعة التى يجب تقييمها اولا و
تقارن فى ضوئها الوظائف الاخرى
 اختيار مجموعة العوامل التعويضية و تقييم الاهمية النسبية لكل وظيفة مستخدمة فى ذلك طريقة او اكثر
من الطرق التالية :
o طريقة الترتيب Ranking
o طريقة التصنيف Classification
o طريقة النقط Point Method
o طريقة العوامل المقارنة Compensable Factors
( 1 ) طريقة الترتيب Ranking Method :
هى من ابسط الطرق فى تقييم الوظائف و بمقتضاها يتم ترتيب كل وظيفة وفقا لاهميتها النسبية لباقى الوظائف و
ذلك يعتمد عادة على احد العوامل مثل : مدى الصعوبة ، واجبات الوظيفة
و لتطبيق هذه الطريقة بالخطوات التالية :
 تجميع المعلومات عن الوظيفة Gathering Job Information :
يعد تحليل الوظائف Job Analysis اول خطوة فى هذا الصدد حيث يتم اعداد الوصف الوظيفى و
التوصيف الوظيفى لكل وظيفة من وظائف المنشأة و الاعتماد عليه فى عملية الترتيب
و ترتيب الوظائف هنا يعتمد على تقييم الوظيفة اكثر من اعتماده على العوامل التعويضية
 اختيار القائمين بعملية التقييم و الوظائف المراد تقييمها :
فمن غير المنطقى ان يقوم فرد واحد بتقييم الوظائف و لكن عادة يتم ترتيب الوظائف بواسطة مجموعة من
العاملين و لكن ذلك يقلل من المقارنة المباشرة بين الوظائف
 اختيار مجموعة العوامل التعويضية Compensable Factors
فى هذه الطريقة يتم استخدام عامل تعويضى واحد و بناء عليه يتم ترتيب الوظائف و بغض النظر عن عدد
العوامل التعويضية المختارة فان الامر يستدعى تقديم تعريف وافى لهذه العوامل للافراد القائمين بعملية
التقييم حتى يمكنهم اجراءها فى ضوء تلك العوامل
 ترتيب الوظائف Job Ranking يتمهنا اعطاء المقيمين مجموعة من الكروت التى يحتوى كل منها على وصف مختصر لكل وظيفة ثم
ترتيب هذه الكروت من الادنى للاكبر
و قد يستخدم بعض المديرين طريقة الترتيب البديل لزيادة درجة الدقة فى الترتيب و هنا يقوم الفرد باختيار
الوظيفة الادنى و الوظيفة الاعلى ثم الوظيفتين التاليتين الادنى و الاعلى و هكذا
 التوفيق بين التقديرات Combine Rating :
عادة ما يتم ترتيب الكروت من جانب المقيمين بشكل مستقل عن الاخر ثم تقوم لجنة التقييم باعداد تقدير
متوسط لكل وظيفة فى ضوء مختلف الترتيبات التى يعطيها مختلف اعضاء اللجنة
( 2 ) طريقة التصنيف Job Classification Method :
تعد هذه الطريقة من اوسع الطرق انتشارا التى فى ضوءها يتم تصنيف الوظائف فى مجموعات و يطلق عليها
) فئات Classes ( و تحتوى على الوظائف المتشابهة المختلفة و التى تسمى ) درجات Grades ( و هناك
طرق عديدة لتصنيف الوظائف :
a . الاولى تعتمد على اعداد تصنيف لكل فئة وظيفية مشابهة و يتم وضع تلك الوظائف داخل تلك الفئات
اعتمادا على هذا التشابه
b . الثانية تقوم على اعداد مجموعة من العوامل التى تتطلبها كل فئة و ظيفية مثل :
) المهارة ، الجهد المبذول ، القدرة على الحكم ، .... الخ ( ثم يتم تصنيف الوظائف وفقا لهذه القواعد
و تقوم هذه الطريقة على اختيار مجموعة من العوامل التعويضية التى بناء عليها يتم اعداد وصف للفئات
او الدرجات على حسب مدى توافر هذه العوامل من عدمه
( ) طريقة النقاط 3 Point Method )*(
تعد هذه الطريقة من اكثر الطرق شيوعا فى تقييم الوظائف فهى تتضمن تحديد :
 العديد من العوامل التعويضية و التى يحتوى كل منها على عدة درجات
 الدرجة التى يتوافر بها كل عامل من تلك العوامل بكل وظيفة
مثلا نفترض ان هناك خمس درجات للمسئولية تحتوى عليها الوظيفة و ان هناك العديد من النقاط
التى يمكن تخصيصها لكل درجة من كل عامل من العوامل التعويضية و من ثم تقوم لجنة التقييم بتحديد درجة توافر
كل عامل من عوامل التعويض و بالتالى يتم تجميع النقاط الخاصة بكل عامل الى ان نصل الى مجموع النقاط التى
تحدد قيمة كل وظيفة
( 4 ) طريقة العوامل المقارنة Factor Comparison
تعد طريقة العوامل المقارنة احد الاساليب المستخدمة فى تقييم الوظائف و التى بمقتضاها يتم الوقوف على
اى من الوظائف يتوافر لديها العوامل التعويضية بدرجة اكبر من الاخرى و تعد هذه الطريقة تعديلا
لطريقة الترتيب و التى تنظر الى الوظيفة باعتبارها وحدة واحدة ثم ترتيب الوظائف اعتمادا على عامل
تعويض واحد و ليكن درجة الصعوبة فى اداء واجبات الوظيفة
اما فى ظل طريقة العوامل المقارنة يتم ترتيب كل وظيفة عدة مرات حسب كل عامل من العوامل
التعويضية المختارة كأساس للمقارنة
مثلا : يتم ترتيب الوظائف اولا حسب احد العوامل و ليكن مستوى المهارة ثم الترتيب حسب عامل اخر و
هو المتطلبات الفعلية و هكذا ... و بناء عليه يتم تجميع هذه التقديرات الخاصة بكل وظيفة و هذه الطريقة
من الطرق الاكثر شيوعا
( 5 ) استخدام الحاسبات الالية فى تقييم الوظائف Computerized Job Evaluation
نظرا لما تستهلكه الطرق السابقة من وقت كبير عند تقييم الوظائف بسبب طول الوقت الذى تأخذه لجنة
التقييم فى ترتيب الوظائف اعتمادا على مختلف العوامل التعويضية فان هناك اتجاه اخر نحو اجراء
عمليات التقييم باستخدام الحاسب الالى
و يتضمن استخدام الحاسبات الالية فى تقييم الوظائف ادخال البيانات الكترونيا و فحص استجابات لجنة
التقييم من خلال قوائم الاستقصاء بالحاسب الالى و الحصول على المخرجات او نتائج التقييم الكترونيا
ليس فقط فى مجال تقييم الوظائف و لكن ايضا فى فحص تشكيلة متنوعة من تقارير التعويضات
استخدام الحاسبات الالية فى تقييم الوظائف يتضمن جانبين اساسيين :
 اعداد مجموعة من قوائم الاستقصاء الهيكلية التى تحتوى على العديد من البنود مثلا : العدد
الكلى للموظفين الذين تقدموا لشغل هذا المنصب
 اعداد مجموعة من النظم المرتبطة بالحاسب و التى تتضمن عدد من النماذج الاحصائية التى
يمكن الاعتماد عليها فى تسعير الوظائف اليا بمجرد ادخال مجموعة من البيانات الخاصة
بالموظفين الذين تقدموا لشغل هذا المنصب و عدد الوظائف المرجعية و اجر كل منها
الخطوة الثالثة : تجميع الوظائف المتشابهة فى فئات اجرية Group Similar Jobs Into Pay Grades
بمجرد استخدام طريقة تقييم الوظائف فى تحديد الاهمية النسبية لكل وظيفة فان لجنة التقييم تتجه نحو تخصيص
معدلات اجرية لكل وظيفة و لكن عادة ما تبدأ فى تجمبع الوظائف فى شكل فئات اجرية و لكن مع وجود اختلاف
فى معدلات الاجور للمئات او الالاف من الوظائف فانه يصعب ادارة تلك الخطط
و حتى فى المنظمات الصغيرة هناك اتجاه نحو تبسيط هياكل الاجور و المرتبات كلما امكن ذلك و لهذا تتشكل الفئة
الاجرية Pay Grade من عدد الوظائف المتشابهة الى حد ما فى درجة الصعوبة او الاهمية حسبما تشير اليه
نتائج تقييم الوظائف فان استخدمت طريقة النقاط Point Method فان الفئة الاجرية تتكون من الوظائف التى
تقع فى ظل مدى معين من النقاط
اما فى حالة استخدام طريقة الترتيب فان الفئة الاجرية تتكون من مدى محدد من المعدلات الاجرية و ممكن ان
تصل من 10 - 16 فئة اجرية لكل وظيفة
الخطوة الرابعة : تسعير كل فئة اجرية باستخدام منحنيات الاجور Wage Curves :
تتمثل هذه الخطوة فى تخصيص معدلات اجرية للفئات التى سبق تحديدها و يتم ذلك من خلال منحنيات الاجور و
التى تصور بيانا للاجور الحالية اعتمادا على الاهمية النسبية لكل وظيفة
و يتمثل الغرض الاساسى من اعداد منحنيات الاجور بيان العلافة بين كل من :
 قيمة الوظيفة حسبما تشير اليه طرق تقييم الوظائف السابق الاشارة اليها
 متوسط الاجر الحالى المناظر للفئات المختلفة من الاجور
الخطوات الواجب اتباعها عند تسعير الوظائف باستخدام منحنى الاجور :
 البحث عن متوسط اجركل فئة اجرية
 تمثيل معدلات الاجور بكل فئة اجرية على منحنى الاجورثم البحث عن افضل توفيق لخط الاجور و الذى
يمر باكبر عدد من النقاط الموضحة بالرسم السابق
 تسعير الوظائف : حيث تمثل الاجور الواقعة على خط الاجور المستهدفة فاذا كانت معدلات الاجور اعلى
او اسفل خط الاجور فيجب اعادة النظر فى تلك المعدلات بهدف تحديد افضل معدلات للاجور
الخطوة الخامسة : وضع معدلات ملائمة للأجور Fine Tune Pay Rate
ان وضع معدلات ملائمة للاجور يتضمن القيام بخطوتين اساسيتين :
1 . وضع مدى لمعدلات الاجور Developing Rate Ranges
ان معظم اصحاب الاعمال لا يقدم معدل اجر واحد لكل الوظائف الواقعة داخل نطاق فئة اجرية
معينة و لكنهم يضعون مدى لمعدلات الاجور الواجب دفعها لكل فئة اجرية و لذلك فانه من
المتوقع وجود 10 مستويات يقابلها 10 معدلات اجور داخل الفئة الاجرية الواحدة
و هناك طريقة اخرى لرسم معدلات الاجور لكل درجة و ظيفية ) هيكل الاجور ( و هو يصور مدى بيانيا مدى
معدلات الاجور بالساعة فى هذه الحالة الواجب ان تتقاضاها كل فئة اجرية
المزايا المترتبة على استخدام المدى فى تحديد معدلات الاجور :
 تسمح بمسافة اكبر لصاحب العمل يتحرك خلالها بما لا يتعارض مع سوق العمل فمثلا يسمح بالقدرة على
جذب الكفاءات عالية الخبرة و التى ترغب فى الحصول على اجور مرتفعة فى الوقت الذى نجد فيه ان
الحد الادنى لا يمكن من جذب مثل تلك الكفاءات
 تمكن صاحب العمل من مكافأة الاختلاف فى مستويات الاداء بين الموظفين داخل نفس الفئة الوظيفية
تصحيح معدلات الاجور التى تزيد اوتقل عن الحد الادنى
قد يقع معدل الاجر اعلى من خط الاجر او اسفل منه و هذا يعنى ان الاجر قد يكون مرتفع جدا او منخفض جدا و
هذا يتطلب اما تخفيض الاجر او احداث زيادة فى الاجور
و يطلق على معدلات الاجور التى تدفع للعاملين بالزيادة اسم ) الدائرة الحمراء Red Cycle ( و يتم التعامل مع
تلك المشكلة بالاتى :
 تجميد او تقليل المعدلات التى تدفع بهؤلاء الموظفين بتلك الدرجة لحين حدوث زيادات عامة فى اجور
الوظائف المشابهة بنفس الدرجة الوظيفية
 نقل او ترقية هؤلاء الموظفين الى وظائف تتناسب اجورها مع ما يحصل عليه هؤلاء الموظفون من اجور
 تجميد معدلات الاجور لمدة 6 شهور فى الوقت الذى يتم فيه نقل او ترقية الموظفين الذين يحصلون على
اجور بالزيادة
ثانيا : الاتجاهات الحالية فى تعويض الموظفين
1 . الدفع على اساس المهارة Skill Based Pay
2 . تقليل فئات الاجور
3 . اسباب التوسع فى استخدام تقييم الوظائف فى وضع خطط الاجور
1 . الدفع على اساس المهارة ed Pay Skill Bas :
الجدارة او المهارة هى مجموعة الخصائص المتوافرة لدى الفرد مثل المهارة و المعارف و السلوكيات
التى تمكنه من اداء وظيفته بنجاح
فى ظل هذا النظام فانك تحصل على معدل الاجر الذى يتوافق مع ما يتوافر لديك من مهارات و قدرات و
معارف تمكنك من اداء واجبات الوظيفة التى تشغلها
لماذا نكافىء الافراد على اساس المهارة اكثر من مكافئتهم على اساس الوظائف ؟
 معظم الشركات التى تصمم الهيكل التنظيمى على اساس فرق العمل نجدان الافراد لديهم
فرصة كبيرة لتنمية مهاراتهم بسبب تناوبهم على وظائف المنظمة
 ان اتجاه المكافأة على اساس المهارة يدعم تطبيق الاستراتيجيات الجديدة التى ترغب
المؤسسة فى تطبيقها
مثلا شركة سونى فى الاتجاه نحو تصغير حجم منتجاتها مع زيادة درجة الدقة فى التصنيع
وجدت انه من الضرورى مكافأة العاملين بها على اساس المهارة
 الفرق بين الدفع على اساس المهارة و الدفع على اساس نتائج تقييم الوظيفة :
1 . من حيث القدرة على اختيار الكفاءة :
فى ظل الدفع على اساس نتائج تقييم الوظيفة يتم الحصول على الاجر بغض النظر
عما قدمه الفرد من مساهمات لاداء مهام الوظيفة بكفاءة
اما فى ظل نظام الدفع على اساس المهارة فنجد ان اجر الفرد لا يرتبط بالوظيفة
بقدر ارتباطه بما يمتلكه من مهارات
. اثر تغيير الوظيفة : 2
فى ظل الدفع على اساس نتائج تقييم الوظيفة نجد ان اجر الوظيفة يتغير تلقائيا
بمجرد تغيير الفرد لوظيفته اما فى ظل نظام الدفع على اساس المهارة فليس من
الضرورى ان يحدث ذلك
3 . تأثير الاقدمية و غيرها من العوامل الاخرى :
فى ظل الدفع على اساس نتائج تقييم الوظيفة يتأثر ما يحصل عليه الفرد بأقدميته
اما فى ظل نظام الدفع على اساس المهارة يتوقف على مستوى مهارته
4 . من حيث فرص الترقى :
تزداد فرص الترقى فى ظل نظام الدفع على اساس المهارة عنه فى ظل النظام
الاخر
و داخل كل ادارة يوجد ثلاث مستويات للمهارة :
 الاول : القدرات المحدودة مثل المعارف و الحقائق الاساسية اللازمة لاداء المهام البسيطة بدون توجيه من
الاخرين
 الثانى : امتلاك الموظف لجزء من الكفاءة التى تمكنه من تطبيق بعض المبادىء الفنية عند ادائه لواجبات
وظيفته
 الثالث : الموظف على مستوى عال من الكفاءة فى اداء واجباته الوظيفية مثل القدرة على التحليل و حل
المشكلات
كما انه لدى الشركة 12 مستوى من الاجور حيث انه لكل ادارة 3 مستويات للدفع و الجدير بالذكر ان الموظف
الجديد عادة يبدأ عند المستوى الاول من المهارة و لكن بعد عدة اسابيع لو استطاع ان يحصل على الشهادة التى
تؤهله للصعود الى المستوى الثانى فان مرتبه يزداد وفقا لذلك
هذا النظام يحقق للشركة العديد من الفوائد :
 يشجع الموظفون على اكتساب مهارات جديدة
 يزيد من المرونة لدى العاملين بحثهم على تعلم العديد من المهارات
 زيادة الانتاجية و الارتقاء بمستوى الجودة
 تقليل معدلات الغباي عن العمل و تخفيض نسبة الحوادث
2 . تقليل فئات الاجور
يعد من الاتجاهات الحالية التى قد تعتمد عليها المؤسسات فى تخفيض الدرجات المالية فمثلا من 10 درجات الى 5
او 3 درجات بحيث تحتوى كل درجة على عدد كبير من الوظائف و الاجور
و من اهم الاسباب التى تدفع المؤسسات الى تقليل الدرجات المالية زيادة رغبتها فى دعم و تأييد التغيرات التنظيمية
و الاستراتيجية مثل ترشيد التكاليف وما ينجم عنه من تصغير فى حجم الشركة و تقليل عدد مستوياتها الادارية
الفئات الواسعة للاجورتشمل كل من المشرفين و المرؤسين و تسهل من امكانية حركة الموظفين لاعلى او لاسفل
على ضوء مستوى الاجور بدون ان ينتقل الفرد الى فئة اجرية جديدة و قد تتكون كل فئة اجرية من جميع الوظائف
التى تتشابه فى واجباتها او مسئولياتها اعتمادا على نتائج مقارنة العوامل التعويضية ثم يحدد لكل فئة حد ادنى و حد
اقصى
فيتضح من هذا الشكل ان هناك 3 فئات اجرية :
 الوظائف المهنية
 الوظائف الادارية
 الوظائف القيادية
و نظرا لوجود تداخل بين بدايات و نهايات هذه الفئات فانه يتم تقسيم كل فئة الى عدد من الوظائف المستقلة ووضع
معدلات اجور لكل وظيفة حسب معدلات الاجور السائدة بالسوق او ربط تلك الوظائف بمستويات المهارة و بنا عليه
يتم دفع اجور العاملين فى ضوء عدد سنوات الاقدمية
اسباب التوسع فى استخدام تقييم الوظائف فى ضع خطط الاجور
على الرغم من تزايد الاتجاه نحو الدفع على اساس المهارة او تقليل عدد الفئات الاجرية الا انه هناك حاجة مستمرة
لاستخدام نظام تقييم الوظائف و ذلك يطبق فى حوالى من 60 الى 70 % من الشركات الامريكية و يرجع السبب فى
ذلك الى :
 الاختلافات الفردية بشأن مستوى المهارات يتم اخذها فى الاعتبار عند استخدام طرق تقييم الوظائف
 الافراد ذوى المهارات العالية يمكنهم ان يحصلوا على معدلات عالية فى الاجور بالرغم من انهم ما
يزالون يشتغلون نفس الوظيفة
 تقييم الوظائف يحدد الاهمية النسبية لكل وظيفة مقارنة بباقى وظائف المنظمة و هو مالا يوفره نظام الدفع
على اساس المهارة
ثالثا : تسعير الوظائف الادارية و المهنية
 تعويض المديرين Compensating Managers
 تعويض الموظفين المهنيين Compensating Professional Employees
اولا : تعويض المديرين :
العناصر الاساسية لعملية التعويض :
تتكون خطة تعويض اعضاء الادارة العليا من 4 عناصر اساسية :
 المرتب الاساسى Base Salary : و يشتمل على جميع التعويضات الثابتة التى يحصل عليها الفرد
بشكل منتظم مثل العلاوات الدورية
 الحوافز قصيرة الاجل Short Term Incentives : هى الحوافز التى يحصل عليها الفرد سواء فى
شكل نقدى او فى شكل اسهم بغرض تحقيق اهداف قصيرة الاجل مثل تحقيق زيادة سنوية فى معدل العائد
على المبيعات
 الحوافز طويلة الاجل : تتضمن العديد من الاشياء مثل خيارات الاسهم stock option و التى تعطى
للمدير الحق فى شراء اسهم من الشركة بسعر معين بهدف تشجيع المديرين على تبنى التصرفات التى من
شأنها زيادة قيمة المؤسسة
 المزايا و الخدمات الخاصة المقدمة للمديرين : تشمل خطط التقاعد التكميلية و التأمين التكميلى على الحياه
و التأمين على الصحة بعيدا عن شركات التأمين
و نظرا لصعوبة وضع خطط تعويضات المديرين فان الامر يتطلب من اصحاب الاعمال ضرورة ان
يكونوا على وعى تام بقوانين الضرائب عند اتخاذهم قرارات تعويض مديريهم
من ناحية اخرى فان مقدار ما يحصل عليه المديرين من مرتبات يعتمد بالدرجة الاولى على ما يضيفه
هؤلاء المديرون من قيمة للمؤسسة
اما الخدمات المرتبطة بالمنصب الادارى فتمنح لفئة قليلة من المديرين اعتمادا على مستوى اداءهم فى
الماضى و تتمثل اهم تلك الخدمات فى امكانية استخدام سيارات الشركة او وجود غرف ملحقة لتناول
العشاء
تميل خطة تعويض المديرين الى التأكيد على حوافز الاداء بدرجة اكبر مما تميل اليه الخطط الاخرى
لتعويض الموظفين و ذلك نظرا لان النتائج التنظيمية تعكس مساهمات المديرين بدرجة اكبر من باقى
الموظفين فى المستويات الادارية الادنى
من ناحية اخرى فان هناك اختلاف كبير حول الامور المحددة لمرتبات المديرين و ابرزت الدراسات الى
ان مرتب اعضاء الادارة العليا يرتبط بشكل اساسى على حجم المنظمة و نوع النشاط التى تمارسه
المنظمة
كما يلعب حملة الاسهم دور مؤثر فى تحديد ما يحصل عليه اعضاء الادارة العليا من تعويضات حيث
يجب ان يتم تحديد مكافآت المديرين فى ضوء المتطلبات الاساسية فى اداء وظائفهم و تقييم مدى ملائمة
انشطة التعويضات الحالية بالشركة و اجراء دراسات الاجور و مدى قبول حملة الاسهم لما يتخذه المجلس
من قرارات بشأن الاجور الممنوحة لاعضاءه
ثانيا : تعويض الموظفين المهنيين Compensating Professional Employees
يترتب على تعويض الموظفين المهنيين مثل المهندسين و غيرها من الوظائف الين لا يشغلون وظائف
اشرافية العديد من المشكلات
فمثلا الوظائف التحليلية تحتاج الى قدر كبير من الابداع و القدرة على حل المشكلات فليس من السهل هنا
قياس العوامل التعويضية و لذلك من الممكن استخدام طرق تقييم الوظائف السابق شرحها و عادة ماتستخدم
فى هذا الصدد طريقة النقاط Point Method و طريقة مقارنة العوامل Compensable Factor
فى الواقع العملى نادرا ما تستخدم الطرق التقليدية فى التقييم للوظائف المهنية نظرا لصعوبة تحديد العوامل
التعويضية و الدرجات المختلفة لكل عامل لانه من الصعب قياس و تقييم هذه العوامل مثل مستوى المعرفة
و مهارة التطبيق
فان معظم اصحاب الاعمال يستخدمون منهج التقييم فى ضوء الاسعار السائدة بسوق العمل عند تقييم
الوظائف المهنية

No Comments

Comments are closed.

Show Buttons
Hide Buttons
s2Member®