خصائص الهياكل التنظيمية

خصائص الهياكل التنظيمية

خصائص الهياكل التنظيمية
Tall Structure and Flat Structure الهيكل الطويل و القصير
Centralization and decentralization المركزية و اللامركزية
Formalization الرسمية
Mechanistic and Organic structures الهيكل الميكانيكي و الحيوي
Tall Structure and Flat Structure الهيكل الطويل و القصير 
هيكل تنظيمي طويل : هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل )من الناحية الرأسية( بمعنى أن عدد طبقات
المديرين كثيرة. طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة
هيكل تنظيمي قصير : هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير )من الناحية الرأسية( بمعنى أن عدد
طبقات المديرين قليلة. هذا الهيكل يعطي مسئوليات و تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ
القرارات. في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسئولا عن عدد أكبر من المرؤوسين
Centralization and decentralization. المركزية و اللامركزية 
المركزية : تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة في المؤسسة .بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة
و القرارات دائما تحتاج مديرًا ذا مستوى رفيع لاعتمادها
مثال ذلك أن يكون سلطة اعتماد طلب شراء قيمته ضئيلة هي اختصاص رئيس الشركة. المركزية تجعل
القرارات بطيئة و لكنها تجعل الرقابة أفضل
اللامركزية : تعني أن السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي. بمعنى أن كل طبقة من
المديرين لديها صلاحيات كبيرة.
مثال ذلك أن يكون كل مدير له ميزانية محددة و لكنه يتحكم فيها بما يراه مناسبا . اللامركزية تجعل القرارات
سريعة و لكنها تجعل الرقابة أقل شدة
Formalization الرسمية 
الرسمية تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل و الحرية المعطاة للعاملين قليلة .الرسمية تكون هامة في
المؤسسات كبيرة الحجم حتى يمكن التحكم في المؤسسة و لكن هذا يجعل القرارات بطيئة و يقلل من القدرة
على الإبداع
Mechanistic and Organic structures الهيكل الميكانيكي و الحيوي 
الهيكل الميكانيكي : هو هيكل قليل المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر. هذا الهيكل يفضل في حالة
استقرار المؤثرات الخارجية و في الأعمال التي تكرر بدون تغيير. يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية
والمركزية و طول الهرم الوظيفي
الهيكل الحيوي : هو هيكل يتسم بالكثير من المرونة و اللامركزية و لكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة
هذا النوع يفضل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة ، وكذلك في حالة الشركات التي ترغب
في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة. يتسم هذا الهيكل باللامركزية و اللارسمية و قصر الهرم
الوظيفي
ادارة المسار الوظيفى
 الادوار المختلفة فى تنمية المسار الوظيفى
 تنظيم ورش عمل لتخطيط المسار الوظيفى
 سياسات النقل و الترقية
 ادارة نسريح الموظفين
المسار الوظيفى
هو مجموعة المراكز الوظيفية التى يتدرج خلالها الفرد خلال حياته الوظيفية و لذلك فهو احد الامور التى تسبب
رضاء الفرد فى حالة شعورهم بأن ما حققوه من انجازات يتفق مع امالهم و طموحاتهم و العكس
الادوار المختلفة فى تنمية المسار الوظيفى
يلعب كل من الفرد و المدير و المنظمة ادوار هامة فى تنمية المسار الوظيفى :
اولا : دور الفرد
 ان يقتنع بمسئوليته عن تنمية مساره الوظيفى
 القيام بتقييم اهتماماته و مهاراته
 البحث عن المعلومات الوظيفية و المصادر التى تمكنه من اداء وظيفته
 صياغة الاهداف و وضع الخطط الوظيفية
 البحث عن فرص التطوير الممكنة
 التحدث مع مديره عما قد يواجهه من مشكلات فى مساره الوظيفى
 التصرف فى ضوء خطط وظيفية حقيقية
ثانيا : دور المدير
 توفير معلومات مرتدة فورية عن مستويات اداء الفرد
 تخصيص مهام تنموية للفرد و تقديم الدعم اللازم له
 المشاركة فى مناقشات تنمية المسار الوظيفى
 دعم و تأييد خطة تنمية و تطوير الموظفين
ثالثا : دور المنظمة
 نشر رسالة المنظمة و رؤيتها و الاجراءات التى تتبعها على جميع الموظفين
 توفير فرص التدريب و التطوير
 توفير المعلومات عن المسارات الوظيفية
 تقديم تشكيلة متنوعة من الخيارات الوظيفية
اهم انشطة المسار الوظيفى التى تمارسها المنظمة :
Avoid Reality Shock1  تجنب التعرض لصدمة الواقع 
تشير صدمة الواقع الى ما يحدث للفرد عند التحاقه بالوظيفة عندما يجد الموظف الجديد ان اماله و طموحاته
الكبيرة لن تتحقق بسبب التحاقه بوظيفة لا تتسم واجباتها بروح التحدى لقدراته
و لذلك فان المنظمات الفعالة هى تلك التى تأخذ فى اعتبارها حاجات و طموحات الافراد خلال المراحل الاولى
للتوظيف و ذلك من خلال تكليفهم بواجبات تشبع لديهم الرغبة فى التحدى و تشعرهم بأهمية ما يؤدونه من
اعمال و واجبات
 توفير وظائف تثير دوافع التحدى لدى الافراد
ان اتاحة فرص وظيفية تشبع الحاجة للتحدى لدى الافراد يؤثر على مستوى نجاحهم الوظيفى خلال المستقبل
و على نطاق الممارسة العملية تحاول العديد من الشركات توفير فرص وظيفية بها قدر من التحدى
مثلا : شركة تويوتا قامت بتوفير تلك الفرص من خلال التأكيد على اهمية تشكيل فرق العمل المدارة ذاتيا من
قبل الموظفين ذوى المستوى المهارى المرتفع
 اعداد توصيف واقعى للوظائف عند الاستقطاب
ان تقديم توصيف واقعى للوظائف المعلن عنها يتيح الفرصة امام المتقدم لشغلها فى ان يقيم ما بها من مميزات
و ما يشوبها من عيوب و ذلك يقلل من حدة صدمة الواقع الامر الذى يترتب عليه زيادة مستوى اداءه
 تكليف الفرد بتحقيق معدلات انجاز مرتفعة 
كلما زادت توقعات المدير بشأن انجازات مرؤوسيه و منحهم الثقة الكافية كلما زادت قدرة الافراد على تحقيق
معدلات اداء افضل و هنا يجب التركيز على اهمية عدم تكليف الموظفين الجدد بالقيام بواجبات ليس لها قيمة و
لكن من المهم وضع معايير بها قدر من التحدى لقدراتهم
Job Rotation. وضع برنامج منتظم للتناوب الوظيفى 

من افضل الطرق التى يستطيع ان يختبر من خلالها الفرد قدراته ان يكلف بوظائف متنوعة تثير لديه دوافع
التحدى و بناء على نظام التناوب الوظيفى يقوم الفرد بأداء اكثر
مثلا : يقوم الفرد محلل مالى لفترة معينة و يقوم باحد وظائف الانتاج لفترة اخرى ثم العمل بإدارة الموارد
البشرية لفترة اخرى
و يترتب تطبيق هذا النظام تكوين رؤية متكاملة امام المدير عن مختلف الوظائف التى تمارس داخل المنظمة
تقييم الاداء فى ضوء المسار الوظيفى للفرد 

ضرورة فهم المشرفون الى ان المعلومات التى توفرها نتائج تقييم الاداء يمكن الاستفادة منها على الاجل
الطويل بشكل افضل من مجرد تحقيق الاهداف قصيرة الاجل للفرد

No Comments

Comments are closed.

Show Buttons
Hide Buttons
s2Member®